土木综合重点工程综合标准施工组织设计.docx

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1、五、施工组织设计第一章 工程概况及特点1.1编制说明 在收到招标文件后，我企业组织相关人员认真阅读图纸，仔细了解现场情况，编制了本施工组织设计。 本施工组织设计是 十个全覆盖工程 纲领性文件，编制时对工期、质量目标、项目管理机构设置和劳动力组织、施工进度计划控制、机械设备及周转材料配置、关键技术方案、安全、文明施工、环境保护、季节性施工等很多原因尽可能做了充足考虑，突出其科学性、适用性及针对性。在工程实施前还要编制具体实施性施工组织设计或施工方案、方法及作业指导书，指导工程施工，确保在招标书要求时间内完成本标段全部工程内容，并协调和配合完成其它专业工程全部施工内容，确保工程质量达成优良。1.2

2、编制依据1、施工招标文件；2、工地现场考察所得资料；3、相关国家工程施工技术规范要求。1.3工程概况1.3.1工期及质量要求 依据招标文件要求，本项目工程协议总工期为45日历天，计划开工日期为09月13日，计划完工日期为10月27日。本工程质量等级为按现行施工验收规范标准验收，达成合格等级标准。1.4关键规范、规程序号类别名称1国家给水排水管道工程施工及验收规范2工程测量规范3混凝土结构工程施工质量验收规范4混凝土外加剂应用技术规范5混凝土结构试验方法标准6混凝土质量控制标准7砌体工程施工及验收规范8建筑边坡工程技术规范 9市政工程质量检验评定标准10给水排水构筑物施工及验收规范11行业建筑机

3、械使用安全技术规程12建筑和市政降水工程技术规范13施工现场临时用电安全技术规范14城市供水管网漏损控制及评定标准15城市测量规范16埋地聚乙烯给水管道工程技术规程第二章 施工布署及组织2.1、项目组织机构及职能分工 按企业质量、环境、职业健康和安全管理体系文件要求，成立工程项目经理部，负责该工程施工组织管理领导工作。并推行项目法施工管理，实施项目经理责任制。全方面负责该住宅楼项目标工期、质量、安全、成本管理工作，统一指挥安排生产、劳动力、及物资供给，有计划地做好各方面人、财、物协调和管理工作。项目经理部要树立为用户服务思想，想建设单位所想，急建设单位所急，服从建设单位和监理工程师指令。2.2

4、施工布署标准本工程实际工期45天，为确保工期承诺，必需合理压缩工期，处理好冬季施工，并采取时间连续、空间占满标准进行安排。2.2.1以总工期为控制标准。2.2.2先地下后地上，地下市政管网和结构工程穿插进行。2.2.3提升机械化施工水平和预制装配程度。2.2.4加强计划管理，求得均衡施工。2.3、施工进度计划1、依据工程招标文件相关要求，及本工程实际情况，结合我项目部同类工程施工经验确定工程施工总工期为45日历天。2、我项目将充足发挥在施工中加紧速度、压缩工期经验，争时间、抢速度，在确保工程安全和质量前提下，尽可能缩短施工工期，关键控制和主体结构单位配合，哪里满足施工条件，哪里先组织施工。3、

5、针对该工程特点，依据企业一向科学管理要求和本身素质，立即组织机械设备大量投入，科学地组织施工。工程计划开工时间：9月13日工程完工时间：10月27日实际施工工期：45日历天第三章、施工准备3.1、技术准备3.1.1、通常性准备：在土方开挖前由技术质量要结合图纸将问题和甲方、设计协商处理，图纸已经发放完成。地质勘探汇报：相关规范、标准、要求、图集：在土方开挖前各组室对应配齐。3.1.2仪器、仪表做好现场多种计量器具、仪器、仪表检测周期计划。施工前要确保所用仪器、仪表经计量部门检测合格。3.1.3相关专业应和土建方亲密协作，充足利用时间、空间，确保总体工期目标实现。第四章 施工组织机构4.1管理模

6、式 本工程项目将按项目法进行施工，尤其对工程质量和工期将制订出具体严格管理制度，由项目经理负责项目标各项资源配置，我企业将为本项目部提供一流设备和各方面精英组成项目班子，对各专业人才使用，我企业将采取灵活管理方法，许可项目经理在全企业范围内选择使用。4.2施工组织机构配置 我方将依据招标工程规模和特点，拟配置足够、有现场施工经验专业技术人员，组成项目经理部。项目经理部设项目经理1名、项目副经理1名和技术责任人1名组成管理关键领导层。管理层设技术工程部、试验室、安全部、财务部、预算劳资部、机械设备部及办公室等职能管理机构。 工程项目经理、有丰富现场施工、指挥、调度经验并含有项目经理资格人员担任。

7、技术责任人由对类似工程施工含有丰富实践经验工程师担任。依据该工程施工管理实际需要，配置了有施工实践经验各相关专业工程师，具体情况见下述相关表格。劳动力投入按工程施工需要进行动态调整。确保满足工程施工进度需要。4.3施工组织机构设置我企业按项目法组织施工，以确保本工程安全、优质、高效地完成。 一、组建精干高效项目管理机构（项目经理部），选配有类似工程管理经验，工作能力强、办事效率高、能团结和率领广大职员顽强拼搏同志组成经理部领导班子，以形成对整个管理强有力、有绝对权威领导指挥，下设各专业施工队。各部门选配经验成熟丰富、技术业务精湛、事业心和责任感强专业人员，使得整个经理部管理层人员精干、协调能力

8、强、工作效率高、综合素质好。项目经理部职责为：综合集中、统一指挥、内外协调、全方面负责和加强对该工程生产指挥调度和技术管理工作。 二、根据本工程实际需要，调遣施工力量强、队伍素质高对应作业施工队投入全部工程施工。各施工队依据各自工作段和单位工程项目标进度安排，配置生产所需多种机械、设备和相关人员。各作业队内如电焊工、钻机工、起重工、机械工等特殊工种人员应事先经过严格考查，合格后持证上岗。 因为本工程工期很紧、任务重，各作业队之间应依据总体工程进度安排和现场施工条件，亲密协作，相互支持形成份工合作、全线一盘棋、平面流水、交叉高效运作大会战场面，确保工程按期、按质、顺利完成。 管理机构如项目部管理

9、机构图所表示。项目管理机构人员由项目领导层、专业管理层和劳务层组成。各类人员岗位职责按企业项目管理手册实施。项 目 部 管 理 机 构 图4.4管理机构职责一、项目领导层项目部领导层由一名项目经理、一名项目副经理、一名项目技术责任人组成，以项目经理为关键，全权组织该工程生产诸要素。项目经理是企业法人在本工程上代表，含有些人事、成本控制、设备租赁权利，对工程进度、质量、安全负责。其中：（1）项目经理为工程总责任人；（2）项目副经理负责全方面行政管理及安全检验、检测工作；（3）技术责任人全方面负责项目标技术工作，帮助项目经理推行全方面质量管理。二、专业管理层项目管理层由六个专业职能部组成，负责项目

10、各项工作具体实施。在本工程中，计划成立以下专业部门：（1）工程技术部：关键负责本工程施工技术计划编制、施工测量、工程技术资料整理等工作。（2）质安部：负责本工程工程质量、安全生产和文明施工管理。（3）设备材料部：负责工程材料进场组织，周转材料、机具对内租赁，现场机械设备对内租赁，现场电器设计部署，现场机具操作、维修保养等。（4）计划财务部：工程计量、施工计划，工程结算，财务报表等。（5）中心试验室：施工材料检测，工程试验数据检测及一切检测资料汇总管理等工作。（6）总务部：负责职员住宿、现场卫生、现场保卫、对外宣传等。三、项目作业层项目部下按专业不一样设一个软基处理施工队、一个综合管线施工队、一

11、个路基路面施工队、一个桥梁施工队和一个隶属设施设施队，共五支专业施工队分别负责相关专业施工。第五章 设备、人员动员周期 本工程规模较大、工期紧、质量要求高，施工中必需利用现代优异科学进行组织，严格管理，周密安排，协调好各方关系，以实现即定总体目标，施工布署标准是着眼于全局，统筹安排，重视整体效果，以理清施工步骤、施工程序为根本，分阶段突出关键，明确目标，进行控制管理。5.1设备及人员计划周期 依据本工程质量要求高，工期紧特点，我企业将聚集经过多个大型工程锤炼、纪律严明，能打硬仗高素质作业人员，精心组织，确保工程优质高速完成。参与本工程作业人员，均为含有一定理论水平，有丰富实践经验并经过两个以上

12、大型工程锤炼高素质队伍。专业队伍以在我企业工作多年，并在多个大型工程中成绩突出队伍为主，特殊工种作业人员均为经过企业特殊岗位作业培训，并经过严格考评企业职员。5.2施工调度 为了确保工程施工顺利进行和按时达成目标，立即处理施工生产中出现问题，快速而正确传达项目经理决议，必需建立以项目经理为关键调度体系，立即反馈上级职能部门，业主意见及施工中出现问题，方便以项目经理为首智能团作出正确决议，并立即落实落实下去，调度体系运转情况以下：1、组成以项目经理为关键调度体系，各专业管理人员全部是这一体系一个组员。2、除了常常性和业主、监理及相关单位联络商议工程施工事宜外，每个星期还邀请业主、监理及相关单位在

13、现场召开一次工程施工协调会，从而得以快速处理施工出现问题。3、定时召开各专业管理人员会议，了解整个项目标进度、成本、计划、质量安全、文明施工实施情况，必需时调度延伸至作业班组长，天天一次碰头会，处理施工中实际困难。4、协调好各专业工长工作。组织好分部分项工程工程施工衔接，合理穿插流水作业，确保协议工期。5、监督检验施工计划和工程协议实施情况，使人力、物力、财力定时按百分比投入工程，并使其保持最好调整状态，确保施工生产正常进行。6、做好天气预报，避免因气候改变对工程施工影响。第六章 工程进度计划6.1施工任务组织分工 本标段工程内容项目比较多，相互关系比较复杂，项目部下五个专业施工队必需在项目部

14、统一施工布署安排下，协调好自己和其它施工队施工工作，交叉作业，形成合理流水节拍。6.2施工总体进度计划 根据招标文件要求，本工程工期为45日历天，开工日期为9月13日，完工日期为10月27日。针对本标段工程量大，工期紧这一特点，结合企业实际情况，在编制计划时应合适考虑不可预见原因影响，时间应有所富余，但节假日休息时间不停工。经具体研究该项目标特点、当地条件、工程量大小和协议要条工期及开工时间，我企业对整个项目标实施进行了总体计划。在该计划中充足表现了以下几点：1、利用科学项目网络管理技术，抓住关键路线。对于影响全局关键工序如路基土方、防护工程等全部进行了综累计划。2、组织开展大规模流水作业，充

15、足利用我企业在组织管理上优势，在时间空间上进行多方位施工安排。3、综合考虑当地地理环境、气候等原因，降低雨季和冬季工作量，充足利用良好季节条件等外部条件。4、提升时间观念，争时间就是创效益，就是争主动。5、发明良好施工周围环境，采取必需技术方法，确保总工期。第七章 确保工期技术组织方法7.1施工工期总目标 本工程招标工期为45日历天，开工日期由建设单位同意开工汇报之日算起，以工程完工验收经过，承包人交送完工验收汇报日期为实际完工日。我企业经过周密、具体安排，以科学、合理为标准，计划在45日历天完成本工程所要求全部施工任务。7.2确保工期技术组织方法本工程施工中以总进度网络为依据，按不一样施工阶

16、段、不一样专业工种分解为不一样进度分目标，以各项管理、技术方法为保护手段，进行施工全过程动态控制。1、依据工程实际情况合理划分施工区段、科学组织流水施工2、本项目工期计划管理体系建立本工程头绪繁多，各单位工程多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。欲做到有序运作须建立计划体系，其目标是要使总目标和分目标明确，长目标和短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程关键由总控制计划，月计划、双周计划、专题工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等6种计划组织计划体系。一、计划分级管理本工程进度控制计划实施企业及项目部二级管理。总企业负责制订计划管理制

17、度，依据协议和甲方要求制订总控制计划。督促、检验分企业按总控制计划标编制自己计划。经过短期计划、月度进度跟踪和在每七天调度会能上能下对计划实施情况进行监控。二、进度控制协调本工程工程量较大，工种多，工序穿插较为复杂。为搞好进度控制协调工作，特采取对策以下：（1）计划、统计员亲密协作，经过现场统计日报和周报，将实际进度和计划进度相比较，在结构施工阶段每个月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报相关领导和分包单位。（2）每个调度人员全部有明确岗位，对自己管片内发生问题全方面负责，发觉总是立即处理。（3）经过总体调度会、专业调度会、和甲方及监理协调会，经过会议纪要确定由何人何时处理问题，并在下资助会

18、议中检验落实情况。（4）编制计划（尤其是总控制计划）时必需对施工方案有所了解。计划人员应和技术、及各专业队伍协商。3、进度控制方法（1）按施工阶段分解，突出控制节点以关键线路和次关键线路为线索，以网络计划中心起止里程碑为控制点，在不一样施工阶段确定关键控制对象，控制施工细则。达成确保控制节点实现。(2)以总进度网络为依据，明确各个专业工程队目标，经过协议责任书落实目标责任，以分头实现各自分部目标来确保总目标实现。（3）按专业工种分解，确定交接时间。在不一样专业和不一样工种任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间衔接配合，确定相互交接日期，强化工期严厉性，确保工程进度不在本工序造成延误。经过对各道

19、工序完成时间控制达成确保各分部工程进度实现。（4）按总进度网络计划时间要求，将施工总进度计划分解为年度，季度、月度和旬期进度计划。4、施工进度计划动态控制施工进度计划控制是一个循环渐进动态控制过程，施工现场条件和情况千变万化，项目经理部要立即了解和掌握和施工进度相关多种信息，不停将实际进度和计划进度进行比较，一旦发觉进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生影响，在此基础上制订调整方法，以确保项目最终按预定目标实现。进度动态控制循环图以下：施工进度动态控制循环图施工进度计划实施了解施工进度情况施工进度数据统计和调整实际和计划比较对其它相关计划调整新施工进度计划（经调整后进度计划）制订修改

20、方法确定是否产生进度拖延偏差分析此偏差产生原因及其对后续施工工序影响5、确保工期技术方法在施工生产中影响进度原因纷繁复杂，如设计变更、技术、现金、机械、材料、人力、水电供给、气候、组织协调等等，要确保目标总工期实现，就必需采取多种方法预防和克服上述影响进度很多原因，其中从技术方法入手是最直接有效路径之一。一、设计变更原因是进度实施中最大干扰原因，其中包含改变部分工程功效引发大量变更施工工作量，和因设计图纸本身欠缺而变更或补充造成增量、返工、打乱施工流水节奏，致使施工减速、延期甚至停顿。针对这些现象，项目经理部要经过了解图纸和业主意图，进行自审、会审和和设计院交流，采取主动姿态，最大程度地实现事

21、前预控，把影响降到最低。二、确保资源配置（1）劳动力配置安排各工种施工队伍，进入现场两班昼夜施工，优化工人技术等级和思想、身体素质配置和管理，确保总工期实施。（2）材料配置：依据总进度计划和季、月、周计划具体编制相关资源供给计划；投入足够周转材料，确保施工连续性。由设备材料部负责本工程中需我方采购材料供给，协调由业主负责供给物资，设备和各分包商、承包商使用物资、设备按期完成和进场。（3）机械配置：现场投入机械设备根据进场安排立即进场，由机械企业负责设备和维修保养，确保设备正常运转。现场设有2台柴油发电机备用，以防现场停电情况发生, 同时配置对应数量维修人员，加强机械设备维修保养，提升机械完好率

22、和使用率，确保施工生产正常进行。（4）、资金配置：依据施工实际情况编制月进度报表，依据协议条款申请工程款，并将工程款合理分配于人工费、材料费、分包商等各个方面，使施工能顺利进行。（5）、后勤保障：后勤服务人员要作好生活服务供给工作，关键抓好吃、住两大难题，食堂饭菜要确保品种多、味道好，同时开饭时间要随时依据施工进度进行调整。三、技术原因 采取计算机项目管理信息系统，实现资源共享。 管线工程采取提前插入，交叉作业等综合方法，尽可能降低其实际占用工期天数。 发扬技术力量雄厚优势，大力应用、推广“三新项目”（新材料、新技术、新工艺），利用ISO9002国际标准、TQC、网络计划、计算机等现代化管理手

23、段或工具为本工程施工服务。并充足利用我企业现有优异技术和成熟工艺确保质量，提升工效，确保进度。 针对本工程特点，合理组织安全预防方法，以消除不利原因影响。(5) 为确保在施工过程中忽然停电时，施工不致停工，设有二台后备柴油发电机。(6) 本项目工程量大，各工种协调施工，为了实现预定工期目标，计划质量验收分阶段进行。（7）全方面实施和进度计划挂钩工资制度，使全体职员经济利益和工期亲密联络，激发职员确保工期主动性。（8）开展以工期、质量、安全为关键考评指标劳动竞赛，每个月评选一次，物质奖励和精神奖励相结合，表彰优异，鞭策后进。（9）依据总体目标和施工进度、施工难度、环境等特点，充足利用以往工程施工

24、经验，提前估计有可能发生工序间交叉配合不到位现象，采取有效方法，合理调配劳动力及机械设备。（10）项目经理部成立配合拆迁小组，主动配合业主搞好拆迁工作，以利加紧工程施工进度。（11）加强同相关方面联络和协调，发明工程施工良好外部环境，促进同业主、监理工程师、设计单位联络和汇报。加强和供电、供水、环境保护、公安等部门和工地邻近单位和居民联络和协调，争取了解和支持，确保施工生产顺利进行。第八章 确保工程质量技术组织方法8.1施工质量管理体系一、质量确保通常要求(一)基础标准经过对原材料、半成品和施工过程中各个步骤实施严格质量控制和监督，遵照科学、合理、经济施工工艺步骤，圆满完成所负担全部工程项目，

25、确保工程质量优良。为此，首先要认真研究设计图纸，技术说明书和相关规范、标准，确定施工工艺和方法，编制工作程序，制订具体确保质量技术方法和实施计划质量确保计划，并严格监督实施。质量确保计划是控制全部质量活动提要性文件。对于本投标范围工程要按工程项目分别制订。尤其是：各工程项目质量确保计划实施情况应按要求整理文件资料和统计。各项质量确保文件制订、同意、下达或签证依据本企业及雇主质量管理要求程序进行。(二)质量确保范围本协议段工程质量确保范围为施工生产各个步骤及阶段。包含：原材料（水泥、钢材等采购）贮存、砂石及混合石料加工、构件预制、运输及吊装、各工种和作业工序等。质量确保应遵照下列标准：1.适应有

26、效质量确保体系及其工作程序；2.坚持施工生产事前主动控制工序管理；3.坚持严格监督制度，阻止不合格品产生； 上道工序不合格不得转入下道工序。4.不合格材料、成品和半成品不得使用；5.坚持试验、检验和工程验收制度；6.遵守标准、规范、设计图纸和技术说明书要求；7.按时作好统计，提交按要求必需文件。二、质量确保制度为确保工程质量，确保本协议段工程顺利进行，必需严格实施企业现有质量管理制度：、培训上岗制度：工程项目全部管理人员及操作工人应经过业务知识技能培训，并持证上岗。电焊工等特种作业人员必需持证上岗。因无证指挥造成工程质量不合格或出现质量事故，除要追究直接责任外，还要追究主管领导责任。、技术交底

27、制度： 工程技术部应编制有针对性施工组织设计，主动采取新工艺、新技术、新材料；针对特殊工序要编制有针对性作业指导书，对ISO9002文件中作业指导书不完全要编制新作业指导书。每个工种、每道工序施工前组织进行各级技术交底，包含项目工程师对工长技术交底、工长对班组长技术交底、班组长对作业工人技术交底和质量教育会议。、材料进场检验制度： 材料设备部应建立经同意合格材料供给商档案，并从列入档案供给商中采购材料。材料采购员对其采购建筑材料、构配件和设备质量负担对应责任，材料进场必需进行材质复核检验，不合格不得使用在工程上。因使用不合格材料而造成质量事故要追究材料采购部门责任。、样板引路制度： 每个分项工

28、程或工种（尤其是量大面广分项工程）全部要在开始大面积操作前做出示范样板段，现场组织作业工人观摩和学习，明确作业程序，统一操作要求，要求质量目标，然后铺开施工。、施工挂牌制度： 关键工种如钢筋、混凝土、模板、砌体等，施工过程中要在现场实施挂牌制，注明管理者、操作者、施工日期，并做对应图文统计，作为关键施工档案保留。因现场不按规范、规程施工而造成质量事故要追究相关人员责任。、过程“三检”制度： 工序检验坚持实施自检、互检、交接检制度，并要作文字统计。隐蔽工程要由工长组织项目技术责任人、质量检验员、班组长作检验，并做出较具体文字统计，然后报质量确保部验收。内部验收合格以后再提交工程主任验收。、质量否

29、决权制度： 对不合格分项、分部工程必需进行返工。上道工序验收不合格不得转入下道工序。不合格分项工程流入下道工序，要追究工长和项目经理责任；相关责任人员要针对出现不合格品原因采取必需纠正和预防方法。、成品保护制度： 要象重视工序操作一样重视成品保护。项目管理人员应合理安排施工工序，降低工序交叉作业。上下工序之间应做好交接工作，以明确转换成品保护责任，并做好统计。以下道工序施工可能对上道工序成品造成影响时，应采取专门保护方法，并取得上道工序操作人员和管理人员同意，避免破坏和污染，不然，造成损失由下道工序操作者及管理人员负责。、质量文件统计制度：质量统计是质量责任追溯依据，应努力争取真实、立即和详尽

30、。各类现场操作统计及材料试验统计、质量检验统计等要妥善保管，尤其是各类工序接口处理，应详尽统计当初情况，理清各方责任。、质量事故汇报及调查制度： 工程一旦发生质量事故，事故单位要立即向质安部和工程主任汇报，并做好事故现场抢险及保护工作。同时，组成事故调查组，对事故进行调查和处理工作，并按工程主任训示立即纠正补救。对事故上报不立即、或隐瞒不报要严厉追究相关人员责任。8.2工程质量目标1、分项、分部、单位工程交验合格率100%，优良率95%以上，创全优工程；本工程争创部优工程。2、工程质量隐患和问题整改率达90%以上；3、杜绝重大工程质量事故。8.3质量确保体系1、为了确保本工程施工质量达成现行施

31、工及验收规范优良标准，并为争创优质工程打下良好基础，必需建立行之有效质量确保体系，把质量确保活动系统化、标准化、制度化，对整个工程实现全方面质量管理和控制。2、按GB/TI9000IS9000系列标准，依据企业质量确保体系要求，结合本工程实际情况，建立由企业项目经理领导、总工程师负责质量管理机构，使整个质量确保体系协调运作，工程质量一直处于受控状态。3、实施目标管理，进行目标分解，按单位工程及分部分项工程落实到责任部门和人员，除企业质量监督部门和项目技术责任人外，现场另安排专职质监员跟班作业，分别对模板制作安装、钢筋绑扎、砼浇筑等施工作业进行跟踪监控，并严格根据企业质量确保体系文件要求，使项目

32、各部门到各施工班组，层层落实质量职责，明确质量责任。4、主动开展质量管理（QC）小组活动，工人、技术人员、项目领导“三结合”，针对技术质量关键组织攻关，主动做好QC结果推广应用工作。拟成立模板制安QC小组，砼QC小组，以达成结构砼外观质量优良，最终实现单位工程优良目标。5、质量检验组织机构和质量检验程序框图下图示。项目质量确保体系 质量检验组织机构总 部项目经理总工程师质安部技术部试验室材料部总务部搅拌站测量组作业队质安员作业组项目质量确保体系 质量检验程序框图确定工程质量目标质量交底分项施工抽 检合 格签证归档进行下道工序查找原因，停工处理不合格自 检评 定 6、项目部各关键相关部门质量职责

33、以下：A、项目经理部：（1）安排和布署项目班组施工工作，确保工程按计划实施。（2）领导项目各部门和施工班组全方面落实施质量计划（3）协调项目内外关系；（4）认真处理好日常质量工作中出现问题，重大问题应上报企业创优小组。（5）每七天召开一次工程管理例会，会上应处理质量活动中实际问题；B、工程技术科：（1）搞好技术革新和“四新技术”应用。（2）认真学习和熟悉图纸，主动参与图纸会审，编制施工组织设计及切实可行技术管理方案，为项目高效、低耗、安全目标在技术上提供可靠确保。（3）做好每道工序技术交底工作，召开由技术员、质检员和施工班组参与技术交底会，将技术交底内容明确清楚地传达成每一个作业人员（4）制订

34、好建筑工程质量通病防范方法，作好隐蔽工程验收工作。（5）认真作好质量检验核定工作，和施工放线核定工作，对出现问题认真分析，找出原因，提出处理意见，并认真总结经验教训。（6）常常深入施工第一线，对现场出现问题立即纠正。（7）工程资料搜集，整理工作，和交工资料编制工作。（8）组织计划、监督项目各部门ISO90002落实情况和ISO90002资料编制，整理工作。（9）技术上协调好和分包施工队伍关系和其它内外关系；C、质量科：（1）配合技术人员督促班组落实技术交底要求；（2）负责确定工序自检情况，组织专检和工序交接检，作好质量统计，核定班组质量等级；（3）确保各分部分项工程达成创优质量；（4）负责整理

35、施工过程检验统计；D、材料设备科：（1）严格按物资采购程序采购，确保物资采购质量。（2）组织对工程物资验证，确保使用合格产品。（3）采购资料及验证统计搜集整理。8.4确保质量技术方法一、实施性施工组织设计和施工方案编写1、工程中标后，应立即着手编制实施性施工组织设计，对于本工程部分关键工序和难点部位如软基处理、桥梁施工等还应编制专题施工方案报批并经设计和计算后方可施工。这些技术方案应由由项目技术负责组织各专业技术人员和分包单位编写，编写内容包含说明施工工艺和关键项目标施工方法，劳动力组织和工程进度、质量和安全确保方法，搜集以前施工多种经验性资料，针对本工程特点和难点，编制切实可行分项施工方案。

36、2、实施性施工组织设计和施工方案编写完成后经项目总工、企业总工办及企业总工程师会审批同意后装订成本，报送工程建设单位和监理单位审批。3、建设单位、监理单位同意和认可该施工方案后由项目技术负责分发到各相关人员。二、图纸会审1、组织工程技术人员学习施工图纸，了解施工图纸设计意图，全方面熟悉和掌握施工图纸全部内容，检验施工图纸是否存在有误、遗漏或不合理地方，将影响质量问题消亡在施工前，提出改善设计便于施工合理化提议，并统计列出清单。2、在有设计院、建设单位、监理单位和质检单位参与图纸会审会议中将所存在问题提出并协商处理。3、整理汇编图纸会审统计，并报送设计院、建设单位、监理单位和质检单位审批和认可后

37、，由项目技术负责指定专员分发到各相关人员。三、设计修改、变更1、设计变更通知单由设计院发出，应有公章、署名、编号、日期等。2、施工过程中，发觉设计不妥错误时，由项目部填写技术核定单，经项目技术负责审核署名后送交设计院核定同意并报送建设单位、监理单位认可。3、项目技术负责或其指定专门人员对设计变更通知单、技术核定单、设计图纸会审统计等设计修改文件编号，统计在设计修改目录上。4、项目技术负责或其指定人员依施工图纸发放清单向每一个图纸受控件接收人发放设计修改文件，必需时还需进行技术交底。四、图纸优化设计1、只有图纸设计深度和设计质量达成完善程度，才能为施工提供切实可靠依据，并可大大降低设计修改和无须

38、要返工。为此我企业将在优化设计上加大投入，以避免各专业衔接不到位或矛盾问题。2、对于部分现在只有初步设计工程内容，我们将组织相关人员进行深化设计，设计方案应报业主和设计院同意。五、技术质量交底1、分项工程技术质量交底由项目技术负责或指定专业技术人员负责编写，编写内容包含：分项工程施工工艺，国家标准、规范、本工程具体特点、注意事项及安全、文明施工。2、技术质量交底编写完成后经项目技术负责审核同意，关键分项或关键部位技术质量交底还需报送企业总工程师办公室审核同意。3、在对应工程开始施工之前由项目技术负责分发，分发范围包含施工班组、质检员、相关专业技术人员。发放时，由项目技术负责或专业技术人员对接收

39、人具体讲解交底内容，对关键分项工程和关键部位工程须对全体操作人员进行具体交底。六、施工技术资料搜集整理1.按国家建设部相关文件要求，做好工程施工全部施工技术资料和声像资料搜集和整理工作。除项目部设专责工程师管理技术资料外，各专业施工单位分别设置资料员，管理好本专业施工技术资料，并整理好向项目资料员提交，方便在工程完工后能立即提供完整、正确完工技术资料。2.建立数据库项目应在搜集整理工程技术资料同时，做到将全部相关数据资料输入计算机，建立项目标质量管理数据库，确保随时能够调出任何阶段、任何工序技术数据和资料，以实现技术资料管理现代化、科学化和规范化。项目除配制足够数量计算机外，还将配置数字摄影机

40、、数字摄像机、扫描仪等硬件设备，便于立即反馈信息和远程通讯，以实现信息资源有效积累、传输和共享。8.5施工过程中质量控制1、提升全体施工人员质量意识、本工程标准高，工期紧，要求各级人员牢靠树立质量第一思想，任何情况，全部要把质量放在第一位。对参与施工工人及民工上岗前培训时，就要加强质量意识教育。、在组织上落到实处，建立健全项目经理部、专业作业队两级质量确保体系，使质量工作有章可循。在技术质量上，实施由总工程师对项目经理负责。、深入完善和制订企业质量奖惩制度，严格实施对工程技术人员管理要求，凡因为责任心不强，对工程质量造成不良影响或质量事故和不听业主或监理工程师指令造成一部分或单位工程停工整理工

41、程技术人员或质检人员，将视其情节轻重，依据企业管理措施实施：批评教育；调理工地待岗，待岗期间只发给生活费；取消正常晋级和正常工资晋升；赔偿造成经济损失某百分比，并限期上交。对造成质量事故其它人员，包含项目经理、总工程师也将受到某一百分比罚金。、针别工程中常出现“多发病”企业已确定了具体质量管理措施，其关键内容是将分项工程依其类别和部位拆分为若干单元工程，按材料、加工工艺、尺寸、外观具体化，即对材料、施工工艺、尺寸、外观等具体打分，施行亮红灯、黄牌制度。在累计扣分达成某一分数单元工程，亮黄牌一次，并对该单元施工人员进行质量教育，累计达两张黄牌者即为一张红牌，得到红牌施工班组，给13天停工整理处罚

42、，组织她们认真学习施工守则，并写书面检验和确保，视其情况复工或开排。对连续取得两张红牌施工队、班、组，果断取缔其施工资格，勒令退场。质检人员必需同时跟踪，被单元工程进行质量管理，建立质量检验统计，其内容有：里程、工程名称、部位、施工班、组、质量达规条目、扣分情况群，并立即汇总整理报质检责任人。得分结果和经济效益挂钧，凡分顶工程质量达成优良者，按承包单价上浮5，凡分项工程合格者维持原承包单价，不合格者不予计量，必需返工。返工合格后，维持原承包单价或下浮5%。、工程技术人员、质检人员在创优良工程全过程中，作出成绩，全部负责工程被评为优良工程者，按企业管理措施给表彰。、编印钢筋工程、混凝土工程、模板

43、工程、路基工程关键施工技术程序，工艺要求和质量标准，发给每一质检人员，作到有章可循。2、严格按施工图纸和施工技术规范要求进行施工，并认真按企业质量体系文件之运作，严格抓好施工过程中工程产品和工艺质量控制。3、需经配制或加工后使用材料，应事优异行试验工作，确定施工工艺参数，并在施工中严格按工艺参数进行控制。砼强度、稠度、和易性等。 4、混凝土搅拌后应对砼进行严格检验，检验砼坍落度及和易性是否满足要求。验收工作应认真快速，通常应在十五分钟内完成。5、各分项工程施工前，施工员应对作业班组进行技术交底，质量交底，明确分项工程质量要求和操作时应注意事项。6、在分项工程施工过程中，施工员应依据施工和验收规

44、范要求随时检验分项工程质量，工程施工中严格实施三检制（自检、互检和交接检），检验不合格要求进行整改，然后再进行复查，直到合格为止。7、施工员对负责分项工程质量进行检验，确定达成质量要求应立即填写分项工程质量评定表，质检员在收到施工员送交分项工程质量评定表后，应立即对该分项工程质量进行检验并核定该分项工程质量等级。8、做好成品保护，下道工序操作者即为上道工序成品保护者，后续工序不得以任何借口损坏前一道工序产品。9、分部工程完成后，由项目技术责任人组织对该分部工程质量评定，并由质检员核定。但地基和基础、主体分部工程质量核定应由分企业技术和质量部门核定，并将核定资料提交当地质监站、监理单位，进行验收

45、。10、单位工程完成后，由项目资料员整理全部工程技术资料，并填写质量确保资料核查表，由分企业技术责任人组织人员对工程观感进行评定，并填写单位工程质量综合评定表和鉴字盖章后送当地质监站、监理单位、业主进行核定。11、立即正确地搜集质量确保资料，并做好整理归档工作，为整个工程积累原始正确质量档案。第九章 确保安全生产技术组织方法为了使整个工程顺利而安全地完成，工程施工达成无重大伤亡事故发生，且轻伤控制在1.2以内目标，除了严格实施国家和地方上现行规范和新标准外，我们还要结合本工程实际情况，制订出以下方法。9.1施工安全目标1、杜绝一切工伤事故；2、无中毒、火灾、火警事故；3、杜绝重大车辆交通事故，

46、降低通常责任事故，违章率低于10%，百万公里事故率1.8起，百万公里经济损失不超出六千元；4、新职员入场三级安全教育，变换工种岗位教育率达100%；5、特种作业人员持合格证件上岗率达100%；6、按安全“一标三规范”检验综合评分合格率100%，优良率95%以上。9.2安全确保体系企业主管生产副总经理和安全监督部作为企业一级安全生产管理领导机构,负责制订管理制度和检验监督等工作。施工现场成立项目部经理为主安全生产领导小组。项目部经理为该工程项目安全生产第一责任人。项目部设置专职安全主任和施工安全组，专职安全主任由含有注册安全主任资格人员担任，配置专职安全员3人，统一抓各项安全生产管理方法落实工作。各生产班组建立对应安全生产管理小组，设置兼职安全员，配合专职安全员工作。项目部安全生产管理体系以下：2.2横向管理体系企业各职能部门和参与施工项目部全部要参与安全生产管理工作，牢靠树立“安全第一，预防为主”思想，认真推行安全生产责任制，确保项