工程项目管理制度项目管理组织.docx

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1、工程项目管理制度项目管理组织 项目管理组织 4.1 项目管理组织设计 4.1.1 工程项目中标后,集团公司及项目经理部应依据工程特点,规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计,筹建精干高效的项目管理部。 4.1.2 项目管理组织设计指导方针是：目标统一性,分工协作性,责权对等性,指令统一性,兼顾管理层次与管理跨度的适当性。 4.1.3 项目管理组织机构设置程序流程是:根据项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务安排表;确定工程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。 4.1.4 项目管理组织设计的原则是:组织与机构

2、科学合理,有明确的管理目标和责任制度,项目成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并依据实际须要进行调整。 4.1.5 项目管理组织机构一般采纳矩阵组织结构模式。 4.2 项目经理部 4.2.1 项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立，在项目竣工验收、审计完成后解体。 4.2.2 项目部的组建 4.2.2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目,由集团公司负责或托付分公司组建,其它类别的工程由分公司自行组建。 4.2.2.2 大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室,只配备专业管理人员。 4.2.2.3 项目部必需配备技术

3、负责人、平安经理和经营负责人,财务主管由集团公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制,既集团公司或分公司业务部门与项目部共同 对业务人员进行管理与考核,以项目部管理为主,业务人员既要对项目经理负责,又要对业务部门负责。 4.2.2.4 项目部应合理设置管理机构和岗位,主要管理人员应具有相应的岗位资格,人员可以兼职,一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于 10%。 4.2.2.5 特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。 4.2.2.6 通常状况，项目总工按以下原则配置，其职别同项目副经理。按项目合同总额，5000 万元合同额至少配置一名项目总工；

4、10100 万元以上合同额至少配置两名总工，30000 万元以上合同额至少配置三名总工。集团公司对其配置进行监督和检查。 4.2.2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资选购工作。不允许分包工程或变相分包工程,不允许供应材料供应和机具及设备租赁,一经检查发觉集团公司要肃穆处理。 4.2.2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。 4.3 项目部的运行 4.3.1 特大型大型综合性工程 4.3.1.1 应设立总包项目部，参加施工的专业分公司设立专业分包项目部； 4.3.1.2 为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和

5、专业分包项目部应避开职责重叠，岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。 4.3.1.3 总包项目部代表集团公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和 协调、统一指挥和部署、统一安排和管理、统一资源调配，对分包单位实施安排、组织协调、监管、服务。 4.3.1.4 专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、平安、进度、成本和平安质量标准化管理。 4.3.2 中小型的工程

6、项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。 4.3.3 项目管理的每一过程，都应体现安排、实施、检查、处理 PDCA 的持续改进过程。 4.3.4 项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，个别因工作须要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，集团公司或分公司支配人员接替后方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人、经营管理人员不能调离项目部。 4.3.5 项目经理要确保项目经理部运行的高效化，依据项目的实施状况刚好调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。 4.3.6 未经集团公司同意，项目部不

7、得进行购置固定资产等活动。 4.3.7 项目部是成本中心，集团公司是利润中心，集团公司监督服务于项目部，项目部肯定要遵守集团公司各项制度，接受监督。 4.4 项目团队建设 4.4.1 项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特别性，特殊须要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的胜利运作起关键作用。 4.4.2 项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负总责，项目经理应通过嘉奖、表彰、集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作主动性和责任心。 4.4.3 项目团队的分阶段建设 4.4.

8、3.1 项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导和构建团队为共同的目标而奋斗，团队成员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间须要磨合，成员与内外环境之间须要磨合，项目团队与集团公司、上级、业主、监理等须要磨合。 4.4.3.2 团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过相识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培育了初步的团队精神。 4.4.3.3 团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果显著。 4.4.3.4 休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，打算接受新任务；假如没有

9、新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。 4.4.4 项目经理部应通过改善工作环境、为成员供应培训与教化、表彰与嘉奖、项目团队建设的检查与反馈等持续培育团队的凝合力、战斗力。 4.4.5 项目团队建设的标准 4.4.5.1 团队成员有明确共同的奋斗目标,团队和谐一样,项目管理高效运行; 4.4.5.2 团队成员有合理的分工和合作; 4.4.5.3 团队各层次具有相应的权利和责任; 4.4.5.4 团队成员有高度的凝合力; 4.4.5.5 大家主动地参加团队建设,从而产生强大的战斗力; 4.4.5.6 团队成员相互信任,民主气氛深厚,大家能够进行有效的沟通; 4.4.5.7 学习和创新实力持续增加。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页