万科全套综合项目经理部管理统一标准与管理新规制度.docx

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1、内容导读项目经理部是在企业领导下代表企业推行施工承包协议、按协议要求完成项目建设任务项目管理机构。今天借鉴万科集团项目经理管理制度，供房地产和建工行业同行参考。项目经理部架构和建制项目经理部定位项目经理部是在企业领导下代表企业推行施工承包协议，按协议要求完成项目建设任务项目管理机构。项目经理部是一个组织体，协调部门之间、管理人员之间关系，发挥每个人岗位作用；沟通协调项目经理部和企业各部门，政府主管部门、供给商、指定分包单位等关系。项目经理部岗位划分及人员配置项目经理部下设八个岗位，即项目经理、项目经理助理、工程主管、配套主管、土建工程师、配套工程师、园林工程师、项目秘书。项目总经理人选确实定采

2、取企业直接任命或竞争上岗措施。人员配置：1、13万平米以内；项目经理、工程主管1人、土建工程师2人、配套工程师1人；项目秘书（可考虑临聘），5人；2、15万至20万：项目经理、工程主管1人、土建工程师3至4人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），7人3、22万至30万：项目经理、经理助理1人，工程主管（配套）2人、土建工程师4至6人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），10至12人；考虑到企业可连续发展，各专业工程师必需要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，方便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配置时，实施一职多岗，全方面管理。全部岗位职责必需覆盖项目建设全过程，不

3、留死角，同时要避免职责交叉重合。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全方面负责各专业施工管理协调工作。项目经理部工作内容1.项目经理部负责工程实施过程控制、管理、协调，负责供给商实施过程协议履约管理和监控，协调工程实施过程中内外部关系。按企业经营计划和协议要求确保工程工期、质量，按目标成本要求控制项目成本。项目经理部总经理负担直接领导责任；企业工程管理部负担指导、评定和监控职责。2.项目经理部是项目建造成本控制中心，项目经理部经理对项目建造成本控制负担直接领导责任；企业成本管理部负担指导、评定和监控职责。3.项目经理部是项目建造成本控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本控制负担直接领导

4、责任；企业成本管理部负担指导、评定和监控职责。项目经理部工作职责1.实施项目经理负责制，在小区建设过程中认真落实国家相关基础建设方针、政策和法令，尤其是相关质量方针、政策和法令，确保小区建设计划布署各项施工任务全方面完成。2.组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门相关人员，为创建优异小区亲密配合，团结协作。3.有较强管理、服务意识，本着对用户负责精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者关系。4.坚持管理标准，以质量管理为关键，对创建优质工程、提升工程质量、降低工程成本、缩短工期，提升企业经济效益起到主动作用。5.对工程质量、进度及协议管理负直接责任；严格实施工程签证、设计变更

5、、工程洽商管理制度，帮助成本管理部做好工程成本控制工作；6.和项目发展部、设计部接口，全方面负责进行项现在期报批报建工作；7.负责组织完工验收、计划验收、业主入住验收等工作。配合物业房屋维修。项目总经理工作职责1.项目总经理作为企业代表，对施工过程中全部问题向企业负最终责任。2.依据企业项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。3.负责建立项目标协议管理体系，严格推行协议管理任务，处理好和乙方协议争议和纠纷；4.主持选择施工总包单位、施工监理单位招投标工作；5.全方面控制施工质量、进度、成本，完成企业下达建设任务；6.严格实施企业制订动态成本

6、管理制度，并负有领导和实施职责；7.实施企业公布各项指令，接收企业各业务部门指导、检验、监督；8.负责组织工程实施中政府相关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间综合协调工作；9.定时向企业领导和相关部门提交项目实施情况汇报。项目总经理工作权限1.有对总价在10万元以下零星工程协议签署或否定权；2.在和人力资源部协商基础上，有选择专业工程师聘用权、职员解聘权；3.有奖金分配权，和按部门管理制度对职员奖惩权；4.有职员升职、加薪提议权。项目经理部主管工程师职责1.全方面协调各专业施工管理协调工作。2.开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理相关手续。3.审核各阶段进度

7、计划并监控其实施。4.对工程质量进行监督，对关键部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专题验收，并对各分项组织抽验。5.组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。6.对施工中不合格品或材料、设备提出处理意见。7.定时或不定时组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面考评。8.完工后组织相关人员对工程实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。专业工程师岗位职责1.土建工程师：1）掌握图纸内容工艺要求、材料选择要求，负责本专业范围工程图纸全方面审核；2）掌握建筑结构专业工程和相关水、电气、暖工程之间关系。能够合理利用专业知识技巧，使建筑工程施工达成设计要求、装

8、饰美观、使用方便；3）能够掌握建筑结构相关专业知识，并熟悉相关工程专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料选择，达成建筑结构系统功效和品质要求；4）掌握建筑工程规范要求，并能够合理利用；5）能够在现场指导监理企业、工程队工作，确保工程进度，工程质量达成整体工程进度要求；6）协调组织工程建设中基础、主体、完工等验收，从工程方面负责和物业企业交接工作；7）严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；8）负责范围：土建全部工程。2.给排水工程师：1）掌握本专业工程图纸内容工艺要求，材料选择要求，负责本专业范围工程图纸全部审核；2）掌握水、暖专业工程和相关土建、电气、建筑工程之间关

9、系，能够合理利用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统安装合理美观、使用方便；3）能够掌握水系统及采暖系统相关专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料选择，达成水、暖系统功效品质要求；4）掌握水、暖系统相关配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统管理措施及相关法规要求；5）负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调管理。6）掌握水、煤、消防系统工程规范并熟悉相关电气法规，并能够合理利用；7）含有组织本专业施工能力，能够在现场指导监理企业、工程队安装，确保工程进度工程质量达成整体工程进度要求；8）协调工程建设后期完工验收，从专业工程方

10、面负责和物业企业交接工作；9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10）负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。3.电气工程师：1）掌握本专业工程图纸内容工艺要求，材料选择要求，负责本专业范围工程图纸全方面审核；2）掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）和相关土建、水、采暖工程之间关系，能够合理利用电气专业知识及技巧，使电气系统安装合理、美观、使用方便；3）能够掌握电气系统专业知识，熟悉相关工程专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料选择，达成电气系统功效、品质要求；4）掌握电气系统工程相关配套知识，熟

11、悉政府相关部门对电气系统管理措施，掌握相关法规要求；5）负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调管理；6）掌握电气系统工程规范要求，并能够合理利用；7）含有组织、选择本专业施工单位能力，能够在现场指导监理企业、施工单位安装，确保工程进度工程质量达成整体工程进度要求；8）协调工程建设后期完工验收，从专业工程方面负责和物业企业交接工作；9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10）负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。4.环境工程师：1）掌握负责项目全部环境配套相关任务，包含道路、路灯、园林绿化、围

12、栏、施工现场整体形象等；2）负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理多种施工审批手续，到组织施工单位进场前后管理等一切事宜；3）帮助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；4）协调工程建设后期完工验收，并完成和物业企业交接工作；5）严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；6）从专业工程方面负责和物业企业交接工作；7）由项目经理部总经理统一安排，分担其它专业工作和管理工作。项目经理部工程管理程序目标规范项目经理部管理，确保项目标施工过程处于受控状态，确保各个项目经理部管理协调一致性，每个项目经理部本身工程管理连贯性。范围本程序适适用于本企业开发全部项目在施工准备及施工阶段质量

13、、进度、成本、安全及现场协调等管理和控制。职责项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供给商推行协议，协调和项目相关外部周围关系及企业各职能部门相关本项目标工作，完成企业相关项目标质量目标和进度目标，帮助成本管理部完成目标成本控制。关键内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续办理项目经理部负责现场“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续工作。依据项目发展计划并根据政府相关要求及程序负责办理工程报建工作。4.1.2施工组织设计审查在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在深入熟悉施工图及现场实际情况基础上，有针对性地编制施工组织设计，报监理单

14、位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查关键点详见管理文件：SHVK-EMD-PM-B-0074.1.3监理计划和监理实施细则审核项目部督促监理单位立即提交监理计划和监理实施细则，并认真审核。4.1.4施工图纸交底和会审项目经理部必需在工程开工前组织施工图纸交底和会审工作，设计部、成本管理部、工程管理部参与，必需时由工程管理部外请教授咨询。对于“三边”工程，应分期、分批立即进行4.1.5开工汇报审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请汇报，含有下列条件方可同意开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织设计已审批；C 施工现场已含有施工条件D 施工单位

15、各项准备工作已就绪E 监理计划和监理实施细则已审核4.2协议管理4.2.1施工监理协议管理4.2.1.1项目部专业工程师必需全方面掌握监理协议基础内容，对监理人员资质要求、监理单位工作任务、监理工作内容、开展工作方法方法、对监理单位奖惩方法、甲方应配合工作全部应该很熟悉，并严格按此操作。4.2.1.2对进场开展工作监理人员进行资质审查，立即调换不称职监理人员。4.2.1.3审核监理单位提交多种文件汇报，并签署意见；监督检验监理单位对施工单位提交多种文件汇报审核情况。4.2.1.4常常深入施工现场了解工程实体质量，检验监理单位旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足协议及规范要求。4.2.1.5

16、定时检验监理单位多种内业资料，是否满足协议和相关规范要求，是否立即、完整、正确。4.2.1.6帮助监理单位处理施工中出现问题，树立监理单位威信，为监理单位开展工作发明外部环境，按协议要求立即支付监理费4.2.1.7督促监理单位定时进行工作总结，分析产生问题原因，提出处理问题措施和采取预防方法，为以后项目总结经验教训。4.2.2施工协议管理4.2.2.1项目经理部每份施工协议必需落实责任人，协议责任人必需熟悉协议相关条款，严格要求监理单位按协议要求对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等控制。4.2.2.2项目部定时对施工协议履约情况进行检验，每十二个月度和协议推行完成后进行对供给商进行履约评

17、定。4.2.2.3每份协议应搜集相关管理资料，由协议责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当协议责任人改变时，应办理好交接手续，而且经其直接上司确定。4.2.3协议管理其它要求详见项目经理部协议管理制度文件号：SHVK-EMD-PM-B-0064.3质量控制4.3.1项目经理部作为企业派驻施工现场专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中根据协议要求和规范要求督促监理单位和施工单位认真推行协议，实现质量目标。4.3.2施工预控：项目经理部各分部分项开工前关键是督促监理单位检验施工单位各项准备工作，检验监理单位准备工作4.3.2.1检验监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况4.3.2.2督促检

18、验监理单位认真实施样板引路制实施。4.3.2.3审查监理单位编制监理实施细则。4.3.3过程控制4.3.3.1加强对测量及定位放线监控工作，监督监理单位按协议要求仪器对测量定位进行复核。4.3.3.2项目部每七天定时召开协调会，立即协调现场出现问题。4.3.3.3对关键材料设备要检验、监督监理单位是否按协议和相关规范要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定时地抽查材料准用证、质保书、合格证、检验汇报等质保材料。4.3.3.4项目经理部应坚持常常性质量检验制度，对隐蔽工程及关键和关键工序（如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检验。4.3.3.5督促监理单位负责进行中间验收

19、，项目经理部组织进行完工验收。4.3.4事后控制4.3.4.1渗漏相关工序，在工序交接工前要督促监理单位100检验验收，并落实整改。4.3.4.2对于出现质量问题要进行归纳总结，分析产生问题原因，提出采取预防措施，并报工程管理部归档。4.3.4.3督促监理单位加强成品保护管理工作。4.3.5质量管理其它要求详见工程质量控制及管理措施文件号：SHVK-EMD-PM-B-0094.4进度管理4.4.1总施工进度计划编制项目经理部依据项目发展计划及施工图纸，充足考虑施工工艺、周围环境、季节影响等原因，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上关键节点可另行编制具体计

20、划方便愈加好地组织和监控施工。4.4.2项目总进度计划评审项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织部门对计划进行讨论和评审，以确保计划可行性和严厉性。4.4.3总施工进度控制计划调整除非项目发展计划或销售计划发生重大改变，不然通常不对项目总施工进度控制计划给调整。若调整，进度计划必需经工程总监同意，并将调整后计划报工程管理部立案4.4.4施工进度计划实施针对影响进度原因前瞻性地采取方法，立即办理报批报建等手续，立即处理图纸供给、甲方分包、甲供（包含甲控）材料等甲方要帮助问题。监督监理单位检验施工单位月进度计划及完成情况，检验现场劳动力安排、机械设备、材料到位情况，对周、月及总进度控制计划和实

21、际进度进行对比，分析进度滞后原因，提出追赶进度方法，督促监理单位落实各项工作。4.4.5项目总施工进度计划审定后，项目经理部依据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划和甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，方便各职能部门依据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每个月工程月报中对下月需要职能部门成工作列出时间清单，前瞻性地敦促和帮助职能部门完成相关工作。4.4.6进度管理详见工程进度控制及管理措施文件号：SHVK-EMD-PM-B-0104.5设计变更和工程签证管理4.5.1现场主办工程师必需熟悉协议中相关工程签证管理具体措施，尤其注意分清是否在

22、协议要求乙方责任范围内。4.5.2工程签证必需立即办理，每个月进行汇总。4.5.3监督检验监理单位对工程签证审核情况，主办工程师必需认真进行复查。4.5.4办理工程签证管理程序，文件号：SHVK-EMD-PM-B-0174.6.安全文明施工管理4.6.1督促监理单位做好安全文明施工监控管理，定时对各标段进行安全检验，并追踪了解整改情况，给监理单位必需支持。4.6.2严格要求施工单位根据协议和相关规范要求作好标化工地工作，督促监理单位落实相关协议条款4.6.3对于政府及企业工程管理部检验过程中发觉安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。4.6.4具体要求详见文明工地标示标准，文件号：SHVK-E

23、MD-PM-B-4.7工程物资采购管理4.7.1设计部负责确定材料设备设计标准4.7.2工程管理部健全采购材料设备及合格供给商信息库4.7.3工程管理部建设材料设备样品间4.7.4工程管理部负责采购材料设备分类4.7.5成本管理部负责材料设备采购目标成本控制4.7.6工程管理部制订材料设备采购目标管理总体计划4.7.7工程管理部负责材料设备上网招标采购及协议签约4.7.8项目经理部负责材料设备进场检验和试验4.7.9其它详见材料设备管理制度，文件号：SHVK-EMD-PM-0114.8文档管理4.8.1项目文档搜集整理由项目秘书负责，各主办工程师帮助。4.8.2项目发文采取统一格式、统一编号标

24、准，文件进出按要求步骤进行阅处。4.8.3项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位完工资料。4.8.4文档管理详见项目经理部文档管理制度项目经理部协议管理制度目标规范协议管理程序，落实协议管理责任，确保协议得到严格实施。监理协议管理2.1监理协议管理指导思想2.1.1监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调关键责任单位，并帮助开发商进行成本控制，项目经理部依据监理协议（包含招标文件、投标书）、经同意监理计划、现行法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项尤其关键工作，是确保项目管理正常进行关键确保。2.1.2现场工程师要常常和监理人员进行有效沟通，使其了解

25、万科管理思绪、工作方法，立即和项目部合拍。2.1.3现场工程师要树立监理单位威信，充足发挥监理单位作用，为监理单位开展工作发明良好外部环境。2.2监理人员资质审查2.2.1项目经理部应对进场监理人员进行资格审查，查对监理人员名单是否和监理协议相符，检验和了解监理人员学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠；并对进场监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作。2.2.2项目经理部应定时对现场开展工作监理人员进行考评（作好统计），立即调整不合格监理人员。2.2.3项目经理部应立即将长驻现场监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在施工现场监理人员记录表上。

26、2.3审核监理单位提交文件2.3.1开工前督促监理单位立即提交监理计划，签署审核意见。2.3.2督促监理单位分阶段提交监理实施细则，立即进行审核。2.3.3审核监理单位提交监理月报，签署审核意见。2.3.4重视监理单位发出监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交专题汇报，并对上述文件进行追踪检验。2.3.5监督、检验监理单位对施工单位提交总进度计划、月进度计划、周进度计划审核情况，督促监理单位分析工程进度滞后原因，提出追赶进度方法，并严格要求施工单位按此实施。2.3.6监督、检验监理单位对施工组织设计、施工方案、施工技术交底审核情况。2.3.7监督、检验监理单位对施工单位工期签证、工程签证

27、、技术核定、工程付款审核情况。2.3.8审核监理单位提交工程评定汇报，并签署意见2.4 监督检验监理单位现场控制2.4.1督促监理单位认真审查施工单位在开工前准备工作，包含人员、材料、机械等。2.4.2督促监理单位落实样板制工作。2.4.3监督检验监理单位对隐蔽工程验收控制情况，对关键部位（尤其是易引发投诉问题），现场工程师要参与隐蔽工程验收。2.4.4常常检验监理单位旁站、巡视等工作是否满足现场施工需要。2.4.5监督检验监理单位对施工材料进场检验、见证取样和送样情况。2.4.6督促监理单位定时进行安全文明施工检验。2.4.7深入现场检验工程实体质量，定时对监理单位工作效果进行评定，立即发觉

28、监理单位开展工作问题，并立即处理。2.4.8帮助监理单位进行中间验收和完工初验。2.5 检验监理单位内业资料2.5.1定时检验监理单位内业资料情况，审核资料立即性、完整性、正确性。2.5.2定时检验监理工作日志统计情况，材料质保资料和复试资料等。2.5.3检验监理单位对现行施工规范、国家和无锡政府部门公布指令性法规。施工协议管理3.1施工协议管理指导思想3.1.1项目经理部应该合理安排每份协议实施人，尽可能让每份协议从招投标开始到工程结束由一人负责。3.1.2充足发挥监理单位作用，监督检验监理单位监控情况。3.1.3协议完成后必需进行总结经验和教训，交工程管理部归档。3.2施工协议管理3.2.

29、1施工协议责任人在工程开工至完工期间应每半月填写协议半月报，立即反应每阶段工程进展情况。3.2.2协议责任人在协议负责期间，要按协议要求条款严格要求施工单位，并督促监理单位。3.2.3半月报关键包含以下内容：A 本周工程关键部位进度情况B 监理企业工作情况描述。C 工程款支付数额及协议累计付款及付款百分比。D 施工现场劳动力和施工机械配置情况。E 工程质量评定意见。F 本周成本情况反馈。（设计变更、技术核定、工程签证汇总）3.2.4半月报审核以主办工程师直接上司为主，项目总经理了解，项目秘书归档。3.2.5项目经理部必需对每份协议进行评审，完工验收以后先由协议责任人提交一份完工汇报，包含进度和

30、成本分析：实际情况和协议计划进行比较，分析产生偏差原因，提出以后以后处理措施；并对工程质量进行评定，由项目部工程质量进行评审。3.2.6每份协议应搜集相关管理资料，由协议责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当协议责任人改变时，应办理好交接手续，而且经其直接上司确定。交接统计单包含：移交资料清单，已完部分情况描述，遗留问题和注意事项。项目经理部文档管理制度目标为统一各项目经理部文件归档， 便于文件检索及工作交接，明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。职责工程管理部负责编制、修订和解释，项目经理部实施。内容文件归档分类：A册：企业管理规范：区域万科工程管理控制文件一套（A1）项目经理部职责

31、及人员架构表（A2）B册：协议文件：施工协议文件（B1）监理协议文件（B2）材料采购协议文件（B3）协议登记汇总表（B4）施工协议半月报（B5）C册：企业内部来往文件：发文：送企业汇报（C01）发工程管理部文（C02）发设计部文（C03）发成本管理部文（C04）收文：工程管理部来文（C10）设计部来文（C20）成本管理部来文（C30）D册：监理企业往来文件监理人员记录表及证实资料（D1）监理计划（D2）监理细则（D3）监理例会纪要（D4）监理备忘录及专题汇报（D5）监理月报及审核意见（D6）发监理单位文件（D7）E册：和施工单位来往文件施工组织设计（E1）施工方案（E2）工程联络单（E3）汇报

32、及函件（E4）F册：设计变更和工程签证设计变更（F1）技术核定单（F2）工程签证（F3）G册：计划管理总进度控制计划及评审统计（G1）施工图纸交付计划（G2）承包单位进场计划（G3）甲供材料进场计划（G4）资金使用计划（G5）总进度计划（施工单位）（G6）月计划（施工单位）（G7）周计划（施工单位）（G8）H册：作业指导书工程管理指导书（H1）成本管理指导书（H2）技术交底统计（H3）册：材料设备管理封样登记一览表（I1）收（调）料单（I2）设备调试验收统计（I3）J册：进度款支付工程进度款审批单（J1）物资进度款审批单（J2）扣款通知单（J3）奖/罚款通知单（J4）K册：会议纪要企业每个月工

33、程例会纪要（K1）企业现场工作协调会纪要（K2）甲方召集专题会议纪要（K3）项目经理部内部会议纪要（K4）L册：后勤管理考勤表（L1）项目经理部固定资产记录表（L2）其它文件（L3）文件索引目录项目经理部文件按上述方法进行分类，每个文件夹须有文件卷目总索引、文件卷索引表、文件目录表此三级索引表，方便对归档文件进行检索。文件卷目总索引表列明归档文件各卷目编号及名称，贴于文件夹外，方便于检索；文件卷索引表列明本卷归档文件分类及名目；文件目录表作为质量统计、文件最终目录，在文件归档时进行登录，须列明文件编号、专题及归档时间。文件夹标签文件须以文件夹分类存放，文件夹侧面以标签进行标识。标签上须标明项目

34、名称、卷目名称及卷目编号。各文件夹按卷目编号进行排放。移交企业文件工程完工后在项目经理部撤消时，项目经理部需将上述十二册内容移交 工程管理部。总包、监理单位考评制度目标为使工地检验工作规范化、制度化，便于企业、项目经理部及合作方立即了解各工地质量、进度等情况，深入加强施工管理，充足暴露存在施工问题，推广优异单位管理措施和施工技术方法。特签订本制度。总包检验制度2.1检验工地现场，是工程项目经理部日常工作内容之一，关键指工程项目经理部对该项目工地质量、进度、工程签证、设计变更、协议履约等情况进组织全部标段工程师行定时检验及不定时抽查（最少每个月一次），并将检验结果总结在该项目部内公布，抄报工程管

35、理部。2.2在工程项目例会上通报相关检验结果，关键问题需出专题汇报，通报其企业领导，知会工程管理部并抄报企业领导层。2.3总包检验内容包含：各专业质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况等实施情况等。2.4相关检验内容查阅在建工程总包评分表2.5检验结果在反馈后一个星期内，应由总包提供经过监理和标段工程师复核检验整改结果，在项目经理部内公布并抄报工程管理部。项目经理部负责复查。监理检验制度3.1检验监理工作，是工程项目经理部日常工作内容之一，关键指工程项目经理部对该项目工地监理工作质量进行定时检验及不定时抽查（最少每个月一次），并将检验结果总结在该项目部内公布，抄报工程管理部。3.2在工程项目例会上通报相关检验结果，通报其监理企业领导，抄送工程管理部。3.3监理检验内容包含：组织架构、监理资料、技术管理、现场监督和管理等。3.4相关检验内容查阅检验监理评分表3.5相关检验结果需要监理部作出书面回复，细化检验问题并落实到日常工作中去，项目经理部负责复查。