基于风险分析的ＥＲＰ实施过程管理与控制研究.docx

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1、基于风险分析的实施过程管理与控制研究 摘 要 ERP系统的高技术特征和企业管理的困难性导致ERP的实施过程充溢风险,为探求克服ERP实施风险的方法与过程,本文在探讨基于风险分析的信息系统审计方法的基础上,探讨ERP实施过程的胜利模型和胜利评价体系,分析ERP实施过程的风险及其动因,建立了针对不同风险类别的管理限制过程及其限制目标,并依据过程管理的基本原理,构建了覆盖整个ERP实施过程､基于风险分析的管理与限制模型｡ 关键词 ERP实施过程;风险分析;管理限制 中图分类号F273.7;C931.2文献标识码A文章编号1673-0194(2022)04-0062-05

2、ERP系统是面对供需链,将先进的企业管理理念､业务流程､基础数据､人力物力资源､计算机软硬件以及网络通讯技术整合于一体的企业资源管理信息系统｡很多有肯定规模的企业都把实施ERP作为规范企业管理､提升管理水平,获得竞争优势的重要手段,但是,信息技术的高技术特征和企业管理的困难性使得ERP的实施胜利率较低,如何通过系统化的管理和限制保证ERP实施的胜利成为很多专家学者探究的课题｡笔者在探讨基于风险分析的信息系统审计方法的基础上,结合近年来对ERP的理论探讨和企业实践体会,探究将这种方法包含的信息系统建

3、设的管理过程与限制体系应用于ERP实施,探讨基于风险分析的ERP实施管理与限制的系统化方法,并尝试构建ERP实施过程的管理与限制模型｡ 1 ERP实施过程与胜利模型 ERP的实施过程指的是从企业提议打算引入ERP系统起先,到企业ERP系统正式运行并达到预定实施目标期间的全部活动｡企业信息资源的困难性,企业业务流程环节的众多和易变,企业管理理念变革所引起的冲击以及信息技术的日新月异,使ERP项目的实施成为一项困难的系统工程｡一般状况下,企业作为ERP实施的主体,须要经验的几个阶段及其主要工作有: 打算与规划阶段｡建立实施组织,通过学习

4、5380;培训或询问,进行相关学问打算｡依据企业自身的实际状况和发展战略进行需求分析和目标定义,明确技术方向,定义约束条件,制订系统总体解决方案及其实施安排｡ 系统分析阶段｡调查企业的业务及其管理的具体信息需求,描述并优化业务流程,确定企业的信息体系结构,明确系统基本的性能要求和质量标准｡ 软件及其实施方案选择阶段｡通过肯定的方法和程序获得ERP软件供应商供应的系统解决方案,并组织企业主要管理人员､业务骨干､技术骨干､企业信息化和营销管理询问专家对方案进行评估分析,获得符合企业需求的

5、解决方案｡系统实施阶段｡制订具体的项目管理安排,执行系统安装､流程配置与测试､客户化设计与开发､数据打算与初始化､系统上线试运行等任务,并培训用户,建立用户权限和系统管理机制,在执行过程中依据项目管理安排跟踪检测,对项目进程中出现的偏差刚好进行限制订正｡ 验收评估阶段｡依据实施目标､性能要求和质量标准对系统运行进行验收,并依据运用者的看法和运用效益进行评估｡但是,按此过程实施ERP的很多企业并没有获得预期的胜利,实施期限延长,费用突破预算,ERP系统的运用

6、效果远未达到企业管理人员的期望,甚至有些ERP系统实施以完全失败告终｡这显示了ERP实施的高风险特征｡ ERP实施过程的胜利与否,其评价依据主要是企业所预期的效益是否达成,要达成这种效益,一方面,系统建设要与企业战略相一样,系统建设投入要与其所产生的效益相平衡;另一方面,系统所产生的效益依靠于对它充分与合理的运用,企业各层次管理人员的系统运用率和他们对运用系统的满足程度是获得其效益的关键因素｡系统建设与企业战略的一样性,取决于系统建设规划是否以企业战略为前提,系统建设的投入与产出的平衡取决于对系统效益的合理预期和恰当地选择ERP软件和方案,并正的确施&

7、#65377;而系统的运用率和运用满足度主要取决于需求分析所获得的结果是否符合企业的经营管理需求和运用人员在运用过程中对系统的感知,系统质量､信息质量和服务质量依靠于需求分析､实施过程以及系统所能供应的服务水平,是影响运用人员对系统感知的关键因素｡前述全部关键因素都依靠于相关人员的素养和组织的支持,由此,可以构建ERP系统实施的胜利模型,如图1所示｡ ERP实施胜利模型为ERP实施过程的管理指明白方向,但要使ERP实施真正获得胜利,还必需要有相应的评价标准｡由于企业经营的困难性,ERP实施胜利的评价标准必需结合企业的实际经营

8、状况和发展战略制定｡从应用系统的角度,可以引用平衡记分卡的概念,ERP实施胜利评价标准的制定主要应考虑如下4个方面: (1)财务效益｡从企业整体和发展的角度,衡量系统建设投资与系统可交付受益的关系｡ (2)用户利益｡从企业各层管理工作人员和企业客户的角度,衡量用户对系统服务的满足度和系统处理信息的完整性､刚好性､机密性､牢靠性,以及给用户带来的价值｡ (3)内部流程｡从企业运作效率､效果和管理限制的角度,衡量通过ERP实现内部流程的价值性及其管理限制的合理

9、性和合法性｡ (4)学习与创新｡从企业战略发展的角度,衡量企业职工素养是否得到提高,系统技术基础是否能持续适应企业的发展,系统建设是否能获得持续改善并驱动创建新的价值｡ 上述4个方面是相互关联的,详细制定胜利评价标准时要考虑它们之间的平衡关系,并考虑其可测量性｡ 比照系统实施胜利模型与胜利评价标准的主要考虑因素,可以分析得出ERP实施过程的关键要素,即人､业务流程､技术方案与软件､系统基础设施和信息,这些关键要素的相互作用,将影响系统运行效果与效率,业务流程的合理性和合法性,信息处理的完整性

10、5380;刚好性､牢靠性和机密性,从而影响系统实施的胜利评价,因此,在系统的实施过程中,效率､效果､完整性､牢靠性､机密性､合理与合法性可以作为系统实施过程中的管理限制目标参数｡ 2 ERP实施过程的风险及其动因分析 ERP实施胜利模型及其实施胜利评价标准可以为ERP的实施定义可测量的胜利实施指标,但信息技术的高技术特征和企业管理的困难性使实施过程充溢了风险,要使ERP实施获得胜利,必需克服实施过程中各种风险所带来的各种问题,这就须要实施系统化的风险识别和分析,并以此为基础,结合可测量的胜利实施指

11、标,有针对性地建立管理限制过程,运用系统化的过程管理方法,以有效化解系统实施过程中的各种风险,保证ERP系统实施获得胜利｡ ERP实施的风险是由于ERP实施过程中存在的弱点､威逼而导致损失或危急的可能性,风险的影响或严峻程度是与其可能造成后果的严峻性一样的｡系统化的风险识别与分析就是针对ERP系统实施生命周期中各个阶段的活动和任务,识别其风险及其影响的可能性和严峻程度,分析风险的动因｡ 通常,ERP实施风险主要可归类为如下技术风险和管理风险: (1)技术方向定义风险｡导致技术发展没有持续性,没有充分利用已有的技术基础设施,没

12、有充分利用技术发展驱动业务战略以满意业务需求,ERP系统的效果与效率得不到充分发挥｡其主要动因是没有将企业发展战略和业务需求与技术发展相联系,对技术发展动态不够了解,没有合理的对已有技术设施和可用技术进行评估的机制,没有合理明确的技术发展规划和安排｡ (2)技术方案､软件及其供应商选择风险｡导致不能充分供应业务所需的系统性能,系统的效果和效率不能满意应用需求,系统的实施和以后的维护得不到支持,难以与其他应用系统互联或数据共享｡其主要动因是没有结合业务需求进行技术分析,没有合理有效的方案获得和评估方法与程序,没有从系统的整个生

13、命周期考虑其适应性和效益,没有全面明确供应商的职责与义务,没有充分考虑系统的应用限制与平安需求,与已定义的技术方向不一样,没有考虑与已有的或规划中的其他应用系统的互联与数据共享｡ (3)系统基础设施建设与维护风险｡导致系统基础平台建设与业务需求不相适应,ERP系统的效果､效率与牢靠性满意不了业务需求,设备运用生命周期短,建设成本高,与其他系统或设备兼容性和互联性差｡其主要动因是系统基础设施建设不符合技术发展方向和相关的技术标准;系统基础设施建设与维护过程中设备的选购､安装与维护没有合理的管理限制机制作保障;没有依据业务的需求

14、与发展对设施技术性能提出明确的要求;没有充分评估拟获得设施的技术性能､兼容性､牢靠性和平安性,没有规范的版权与版本管理和更新限制,系统基础设施得不到有效的维护与支持｡ (4)应用系统开发和维护风险｡导致系统服务水平低下,业务流程得不到优化与贯彻,系统的效果､效率､完整性和牢靠性得不到保证,系统运用率和运用满足度达不到预期,系统生命周期短,效益低下｡其主要动因是对系统服务水平没有明确的定义,应用开发与维护程序不够规范,没有合理规范的学问管理与培训机制,与用户的沟通渠道和问题响应机制不完善,得不到软件

15、供应商的有效支持与服务｡ (5)系统安装与验收风险｡导致系统的效果､效率､完整性､牢靠性达不到预期;系统存在弱点或缺陷｡其主要动因是系统安装过程和测试程序不够规范,系统测试不够全面,没有充分从应用角度设计测试数据｡ (6)组织管理风险｡导致系统实施目标得不到贯彻;技术与业务脱节,系统的平安､质量得不到保障,执行力低下等｡其主要动因是实施组织架构与层次及其职能不匹配,组织的角色定义､工作描述与责任不明确,没有有效的指导､授权与监控

16、等内部限制机制｡ (7)规划管理风险｡导致系统实施安排､质量和规模与企业发展战略不一样,系统对业务目标的支持错位,系统实施没有清楚合理的目标和安排,系统实施的经济与组织管理的可行性得不到保证｡其主要动因是没有理解或明确企业发展战略,没有对系统如何支持业务目标进行明确定义,没有充分考虑系统实施的风险,没有充分考虑与已有应用系统的关系,没有明确合理的规划程序及其管理限制｡ (8)投资管理风险｡导致系统投资和实际效益不平衡,实际花费与预算脱节,费用超支｡其主要动因是没有合理有效的成本和效益预估的方法和程

17、序,费用预算和效益预期不合理,对系统的生命周期没有恰当的预估,未充分考虑企业的发展战略,无合理可行的费用安排与限制机制｡ (9)人力资源管理风险｡导致在系统实施过程中团队成员的引入､运用以及退出不畅,相应岗位的工作人员没有足够的工作实力,不能充分发挥工作人员的主动性,工作质量依靠于个别成员,团队成员的学问得不到应有的增长,团队的学问体系不够完善｡其主要动因是没有完善的､与系统实施要求相一样的人力资源安排,没有完善的团队成员引入､激励和限制机制,没有明确的岗位资格要求和培训制度,没有完善的业绩评价体系ᦉ

18、7; (10)项目管理风险｡导致系统实施的进度､成本､质量不能约束在预定的范围内,实施进程难以跟踪,不能按预期交付实施成果｡其主要动因是没有驾驭足够的项目管理技能,项目安排不完善,缺乏过程监控的手段,没有明确的工作任务分解､阶段里程碑和审核批准机制,没有相应的沟通与管理限制程序以及质量保证措施｡ (11)质量管理风险｡导致系统的效果与效率､完整性和牢靠性达不到预期,其主要动因是没有开发和完善覆盖整个系统实施生命周期的质量管理安排,质量管理的角色定义和职责不明确,没有明确的ᦊ

19、0;可测量的质量标准和质量限制程序,没有完善的质量培训和学问管理制度｡ 3 基于风险分析的管理过程与限制目标 在分析ERP实施过程中主要风险的影响及其动因的基础上,对风险进行有效的管理和限制是胜利实施ERP系统的保证｡运用系统工程的方法,针对ERP实施过程中主要风险的不同类别,依据企业实施ERP的目标和评价标准,建立相应的管理过程,通过过程管理,建立有效的风险管理和限制机制,进而综合管理限制整个ERP的实施过程,这就是基于风险分析的ERP实施过程管理与限制的方法｡ 基于风险分析的管理过程是为了保证组织按既定的目标开展工作,在风险分析的基础上制定限制目标

20、和指导策略,监控实施过程的执行状况,与预设的限制目标相比较,指导实施过程应对风险,其工作原理如图2所示｡ 基于风险分析的管理过程的关键是要依据详细的ERP系统实施胜利评价标准,在分析风险影响及其动因的基础上制定切实可行的限制目标｡虽然对于不同企业的ERP实施过程,由于其发展战略和详细状况的不同使其各管理过程有不同的详细限制目标,但其基本的限制目标､限制参数以及制定限制目标所要考虑的因素是基本类同的｡表1描述了ERP各种风险管理过程的基本限制目标和制定限制目标主要考虑的因素,以及相应的关键要素和限制指标参数｡ 4 基于风险分析

21、的ERP实施过程管理与限制的模型 ERP系统是服务于企业供需链的管理信息系统,其实施过程必需面对系统的整体目标,在风险分析的基础上,可以为不同的风险类别建立相应的管理过程｡但假如不对建立在不同风险类别基础上的管理过程加以整合,则将难以对整个实施过程进行有效的管理限制｡ 对不同管理过程的整合,首先是对限制目标的综合与协调｡各管理过程的限制目标是依据系统胜利评价标准对整个系统实施过程中各阶段任务与活动的风险分析获得的,它们之间有目标重叠或目标冲突的可能性,因此,限制目标的综合和协调不是简洁地对限制目标进行排列和汇总,而是必需再一次比照系统建设胜利模型及其评

22、价标准,在各管理过程限制目标的基础上,建立面对整个实施过程的管理限制目标体系,该目标体系应是平衡的和相关的,并且支持整体系统实施目标的实现｡ 对实施过程的管理与限制是始终伴随着系统实施过程的全程,该过程整合基于各类风险分析的管理过程,在综合与协调的限制目标体系基础上,有安排地指导系统实施,监视并刚好反馈实施状态信息,比较差异,并进一步指导实施,从而为系统实施的胜利供应保证机制｡要有效地实现这一过程,依据过程的管理模型,应有安排､执行､监控以及评价这几个子过程｡管理限制过程的安排主要内容应包括限制目标､指导策略&

23、#65380;执行程序､监控方法与工具､评价方法与程序｡管理限制过程的执行主要是依据安排指导系统实施｡管理限制过程的监控主要是获得系统实施状态信息,测量其与限制目标的一样性,适时调整指导策略和指导活动｡管理限制过程的评价主要是对安排､指导与监控的效果进行刚好评价,使管理限制过程成为持续改善的过程｡在协调的管理限制目标体系下,针对各类不同性质的风险,实施管理过程,有安排地执行对实施过程的指导､测控与评价,由此,可以构建出基于风险分析的ERP实施过程的管理与限制模型,如图3所示ʍ

24、77; 主要参考文献 1 陈启申. ERP从内部集成起步M. 北京:电子工业出版社,2004. 2 彼得维尔,珍妮W罗斯. IT治理一流绩效企业的IT治理之道M. 北京:商务印书馆,2022. 3 维威克凯乐. SAP软件实施M. 北京: 中国人民高校出版社,2003. 4 ISACA. Control Objectives for Information and Related Technology(COBIT)S. 3rded. 2000:9-15. 5 ISACA. IS Standards, Guidelines and Procedures for Auditing and Control ProfessionalsS. 2022. 第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页