项目管理考试科目_如何做好现场施工项目管理.docx

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1、项目管理考试科目_如何做好现场施工项目管理 摘要：随着项目建设的蓬勃发展，项目管理渐渐成为一门重要学科并日趋得到重视。在如何做好现场项目管理方面许多专家同行已供应了大量可借鉴的现成阅历，下面结合个人在工程项目管理中的一些阅历，浅谈一下自己的有关见解。 关键词；质量管理；风险管理；费用管理 Abstract: With the vigorous development of project construction, project management has become an important subject and has been ignored. How to do well in

2、 the project management with many experts have provided a lot of ready experience for reference, the following individuals in the engineering project management with some of the experience, talk about how their relevant opinions. Keywords; Quality management; Risk management; Cost management 中图分类号：T

3、U71文献标识码：A 文章编号： 个人认为做好施工现场项目管理应着重从以下几个管理方面着手，即：项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、选购与合同管理和综合管理，以这些内容为主线，指导施工现场项目管理工作。 首先是做好范围管理。恰当的范围界定对于项目的胜利来讲非常关键，假如项目范围界定不明确，在项目实施过程中，变更就会不行避开地出现，而变更的出现通常会破坏项目节奏及进程，造成返工、延长项目工期、降低项目工作人员的生产效率和士气等。因此项目范围的界定要力求精确、细致，尽量避开超出预算的现象发生。对一个在建工程来说，原委是个商场还是会展项目，主体原委是四层还是

4、五层，层高是六米还是五米，先后图纸大不一样，施工中自然常常返工，成本也自然增加。 其次是严格时间管理，也就是进度管理，对进度管理最常用的方式是编制进度安排与对进度安排进行限制。一般来讲，编制进度安排工作很重要，全部工程开工前均要编制单位工程总体施工进度安排，以指导整个工程完工的时间目标。要驾驭编制进度安排的方法，如横道图、里程碑图和时标网络图，要能够独立地做出项目施工安排，这也是对现场管理人员的一个基本要求。对进度安排进行限制主要是定期观测跟踪。施工中可以天，或两天，每周、旬等时间间隔进行定期观测跟踪，通过安排与实际进度的比较，适时调整进度安排，现场应设特地进度管理人员负责落实，确保进度跟踪工

5、作落到实处。 第三 ，是加强质量管理，质量管理必需树立“质量第一”的质量意识，坚持“三全”管理即要求全员、全过程、全方位管理。对全过程管理就是要对每一工序都要有质量标准，严把质量关。施工中不仅要对分部分项工程把关，更要细致到每一检验批中，严格按主控项目和一般项目，做好隐藏工程验收工作，严禁把不合格工序带入下道工序之中。必需坚持PDCA循环工作方法，即安排实施检查处理四个阶段，并周而复始。通过一次次质量管理循环，将质量管理活动推向新的高度。 第四、要有风险管理意识，一般来讲对工程施工来说，风险管理就是对现场平安生产进行管理，通过风险识别，确定可能对项目造成影响并多次发生的事务，如现场高空坠物、电

6、击、坍塌、临电平安防护等事务依据已往阅历，提出规避、削减、转移风险等应对措施。要树立“平安第一”管理意识。始终要明白平安无小事，不发生平安事故就是最大的效益。不能一味强调质量管理而忽视平安管理。 第五、注意费用管理，该部分工作一般由成本部门来核算，通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作实际费用和安排工作的预算费用得到的有关安排实施的进度与费用偏差，用以推断项目预算和安排执行状况。现场施工中重点应重视材料的管理，如支模工人往往图施工便利，不计成本，施工中不留意对已拆模板及边角料的利用，对已具备拆模条件的模板不拆除干脆用新到的模板，既加大了资金压力，又造成了不必要的奢侈。作为工程管理人员应

7、加深一下费用方面的学习和相识，对一些日常工作中常用的成本数据如不同结构的单方含钢量，常用材料市场价格，CFG桩或灌注柱的单方造价等也应当驾驭。 第六、重视选购管理，即招投标和合同管理。选购管理也需编制选购安排，提前确定选购时间、品种、数量及选购方式，通过事先询价了解市场行情获得投标报价，尽快选择潜在的承包商，并与其进行合同谈判、签约。该工作要有前瞻性，尤其许多分包队伍因不了解其自身技术力气，经济实力，还须要对其进行考察，往往因考察队伍时间过长影响施工进度。还要加强分包队伍合同意识，不要总是出现合同签订时一切承诺的挺好，实际执行中落实不了，现场急用的材料，成品及半成品等迟迟不到位，造成人员窝工，

8、工期延误及费用增加。 第七、加强项目人力资源管理，这是平常工作中不易引起重视的工作，事实上也很重要。这里面有一项主要工作，即团队建设，要着力培育全体人员为实现项目目标所须要的同心同德，同心同德的团队精神。通过组织团队学习，合理授权等方式来提升团队实力，激发大家的主动能动性，形成团结向上的工作氛围。 第八、注意项目沟通管理，在项目管理中，沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，项目离不开有效的沟通。因为大多数状况下，大多数项目组织是在项目产生后形成的，项目成员彼此不了解，相互之间须要更多的沟通，而且项目是以团队的方式开展工作的。团队工作方式须要成员之间共享信息，彼此协作，因此需更多的沟通与信息沟通。

9、沟通不顺畅，团队成员互不信任，没有凝合力，这样的团队根本无法胜任交办的任务。 最终是要加强综合管理。综合管理在工程建设实践中更注意的是工期与质量的管理，工期与费用的管理以及质量与费用的管理，说干脆些就是质量、进度与费用三者之间的辩证统一的关系。俗话说，要想出好活，还得功夫磨。这充分说明白质量与进度的关系。现场管理人员肯定要牢记质量第一的意识，无论何时，没有质量的进度是社会资源的奢侈，当然在保证质量前提下，也要有时间观念。理解三者之间的关系，遇到常见的一些问题才能分得清主次关系。 总之，现场项目管理说白了，就是常说的“四控两管一协调”，理解了这些内容，做好现场项目管理工作应当不会是一件太麻烦的事情。 参考文献： 1白思俊主编：现代项目管理上中下册，机械工业出版社，2001。 注：文章内全部公式及图表请用PDF形式查看。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页