2022年保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见.docx

《2022年保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见.docx（7页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022保险公司车商渠道管理制度考核办法及指导意见车商渠道是车险的重要战略渠道，车商渠道的发展，事关公司经营的成败。为推动车商业务快速、健康发展，公司确定在全系统进一步深化车商渠道的改革，现结合实际状况，制定了公司进一步深化车商渠道改革指导看法，详细要求如下：一、坚决推动车商业务的统管专营坚决实行车商业务的统一管理、专属经营，坚决不移地推动车商业务公司化，使车商渠道成为司控渠道。（一）切实加强对车商业务的统筹管理。实行对车商业务的统管，统管组织统一规划、部署、协调车商业务的开展：一是在分公司层面，设立车商部，负责分公司全辖车商业务的统筹管理；二是在中心支公司层面，设置车商渠道销售总监，由中支公

2、司一名分管车险、理赔工作的班子成员担当，领导、协调全辖车商业务的开展；符合条件的，设置车商管理部门，负责中支全辖车商业务的统筹管理；达不到设置车商管理部门条件的，由业务管理部或相关管理部门负责中支全辖车商业务的统筹管理，市区必需设置车商专属团队，负责市区车商业务的拓展和发展。三是在支公司层面，由支公司领导班子负责支公司辖内车商业务的统筹管理。（二）对中心支公司所在城区的车商业务实行专营。对中心支公司辖区的非县域车商业务（包括C2业务和有送修需求的C3业务，有业务的综合修理厂业务）实行专营。各中心支公司设立直属的车商团队，非县域车商业务由直属的车商团队专营。特别状况下，中心支公司可不设直属的车商

3、团队，非县域车商业务交由非县域的一个支公司专营。以往车商业务未实现专营的中心支公司，要主动稳妥地推动专营。在推动集中管理过程中，激励业务高度集中化，激励一步到位，非县域全部车商业务集中到专营团队来拓展和维护，严禁其他团队开展非县域车商业务。中心支公司应实行激励、督促方法，将非专营合作网点尽快逐步归集到专营团队来维护；但对总对总、分对分合作的车商，其合作网点必需马上全部归集到专营团队来维护。城区直属的车商团队负责非县区业务的拓展和维护，费用投放和送修规则须有中支公司总经理室参加进行谈判、攻关和最终确定，送修规则须有车商销售总监召开车商、理赔联席会议商定并逐月留存会议记录和确定原则。（三）对支公司

4、区域车商业务实行专营。车商业务是支公司车险业务的主要组成部分，各支公司要主动应对车商业务向县域下沉的大趋势，有组织地抢占县域车商业务的这一重要市场。全部支公司均需设立车商业务团队，对车商业务实行专营，如暂达不到设立实体团队的条件，必需设立潜力团队。车商业务团队的设立方法，按销售基本法要求执行。二、着力提高车商业务的集体拓展实力车商渠道业务统管专营后，须要一支强有力的拓展队伍担当起此重任，确保统管专营有人做、做得好。（一）选好配强统管组织及专营团队的负责人。人才是事业的保障，要选好配强统管专营的负责人，保证车商业务统管专营取得良好效果。要以具有改革创新精神和良好执行实力为标准，选配好各级车商业务

5、统管组织的负责人。要以具有较强的市场拓展实力、能正确处理集体利益和个人利益关系为标准，选配好车商业务专营团队的负责人。（二）聚合公司力气协同拓展车商业务。全系统上下要调动一切可以调动的力气，协同专营团队拓展车商业务，发挥集体优势，形成“拳头效应”。分公司及中心支公司的主要负责人、分管总要将拓展车商业务作为自身重要工作之一，主动投身到车商业务一线。车险、理赔、客户服务等职能所在部门主动陪伴展业，为车商业务的开拓供应全方位的支持。建立有效的激励机制，引导公司全体员工帮助专营团队拓展车商业务。三、切实提高车商渠道市场费用的运用效率高度重视车商渠道市场费用的投放效果，坚决防范和打击各种截留市场费用的行

6、为。（一）加强销售费用的点对点投放。为杜绝经营过程中存在的风险，大力推动车商渠道市场费用点对点支付，即对我司支付的市场费用，合作车商足额开具增值税发票，车商名称与发票开具者名称一样。（二）加强市场费用投放的真实性管理。合作车商不能足额供应增值税发票的，分公司要加强市场费用投放的真实性管理，通过明晰支付去向，确保销售费用真实、全部支付给合作车商。坚持专营业务市场费用的谈判权由公司主导，严格遵守双人谈判原则，机构负责人、车商渠道总监或车商管理部门负责人至少有一人参加市场费用谈判。提倡车商经营部门与市场费用支付部门分别，由财务、销管等部门人员结算、支付车商费用。四、大力强化对专营车商业务的送修资源支

7、持有效整合公司送修资源，支持车商业务的发展，进一步提升公司的市场竞争力。（一）不断完善送修机制。进一步明确车商条线与理赔条线的职责，完善考核机制，促进车商条线与理赔条线亲密协作。改造送修系统，使系统既流程顺畅、易于操作，又能很好地满意送修管理的需求。（二）送修资源优先支持专营车商业务。对送修单位进行统一的梳理，依据供应保费规模状况、保费质量状况、修理价格状况等，对送修单位实施分类管理，制定送修规则，优化送修资源配置，同时，严禁实行一刀切的“哪里承保回哪里去”的简洁送修规则，必需将送修资源纳入总经理室及车商渠道销售总监管控范围内，将有限的送修资源向专营车商业务倾斜。五、切实提高车商渠道的续保实力

8、（一）提高客户信息真实性。将客户信息真实性纳入对渠道管理人员、团队长、维护专员的考核，切实变更当前车商渠道客户信息真实率较低的状况，为提高车商渠道续保率打好基础。（二）完善车商渠道的续保模式。完善“禁呼+认领+兜底”的渠道续保模式。首先是依据合作车商的要求，列出禁呼车商名单，对禁呼的车商，要进行主动沟通，切实提高给我司的业务份额。其次，由续保管理员主导，对非禁呼业务由车商渠道业务人员进行认领，同时加强对认领续保率的考核，保证认领效果。再次，对非禁呼、非认领业务进行电销外呼兜底，发挥车电联呼的优势，提升车商业务的续保率。六、不断提升车商渠道的专业化运营水平（一）要不断优化车商渠道的运营机制。以完

9、善车商渠道销售基本法为抓手，不断总结车商渠道业务开展过程中的得失，主动借鉴行业先进主体的阅历，在组织架构、团队建设、薪酬激励、人员管理等方面，探究科学有效的运营模式，逐步建立健全具有核心竞争力的车商渠道运营机制。（二）持续开展对车商条线员工的专业培训。通过持续不断的努力，编写完整的培训教材，建立完善的培训机制，通过多层级、全方位的培训，不断提升车商条线管理及经营员工的专业素养，使车商条线员工得以与公司车商渠道、与中华财险一道共同进步。七、考核要求各机构严格根据车商渠道改革任务督办表时限要求完成标准动作，对于月度没有完成标准动作的机构，分公司实行全省通报指责和约谈，对于连续两个月没有完成标准动作的，对相关责任人实行诫勉谈话。全系统各级机构，务必根据本看法的要求，思想上高度重视，决策上不搞变通，部署上周密细致，行动上坚决有力，扎扎实实深化车商渠道改革，确保改革取得实效，确保将车商渠道打造成我司具有行业竞争优势的渠道。第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页